第821章 六步走

按照王延光的想法,剛來肯定得休息下,晚上喝過接風酒,明天再開始工作。

結果任蒙生、陳明永異口同聲拒絕了,“王董,你們花錢請我們過來是讓我們幹工作的,既然已經到了豐陽縣,那就先幹活吧,昨晚上已經休息好了,酒也不用喝了。”

這番專業的表現讓吳偉明、楊振、崔安喜等人大開眼界,杜志熙則想起了他在法國留學時見過的那些商務精英,任蒙生、陳明永身上流露出來的氣質和那些人差不多。

但是外面的客人來了,怎麼好一頓酒都不招待呢?崔安喜他們還是不習慣這種做法,就繼續勸說。

陳明永、任蒙生也讓了一步,“那就白天先工作,晚上大家一起喫個飯熟悉下,但是不能喝多,不然影響明天的工作。”

王延光同意了,其他人則覺得有點沒意思,喝酒就是要喝盡興,只喝幾杯算什麼?

但是等晚上喝完酒的時候,這些人的想法頓時變了,他們回家屬樓休息,任蒙生、陳明永則各自帶着團隊來到辦公室,繼續翻閱資料,窗戶上的燈光一直亮到晚上十二點才熄滅。

“不會是海爾、小霸王這樣大企業的人才吧,人家幹工作確實用心。”第二天一早,公司上下都開始討論起了這幾位外援。

兩支團隊先花了幾天時間閱讀資料,然後前往其他縣區的加工廠、茶場瞭解情況,想搞管理改革,就得先摸清楚企業的具體情況、存在的問題,一上來就空口白話提意見的那不是專家,是大忽悠。

在這一過程中,兩個團隊也愈加熟悉了,彼此都覺得對方身上有值得自己學習的地方,再加上這次不是給本公司幹活,而是幫其他公司指導,所以他們慢慢地開始交流信息、交換意見併合作起來。

畢竟本公司纔是重點,要是離開公司久了也不合適,所以最好還是雙方一起儘快把這項任務完成,然後趕緊回公司纔好。

調查完情況,雙方合作拿出了一份診斷報告,在會上講給大家聽,在他們看來,魔芋公司和硒峯茶業存在的問題大體相似,只是程度上有區別。

都存在管理粗放、各自爲政等問題,只是魔芋公司稍微好點,硒峯茶業嚴重一點兒。

“………………這些問題歸根結底都是公司擴展速度太快,人才培養和管理制度沒跟上的原因,接下來我們將根據前期調查結果,來制定相應的改革方案。”

“你們的調查確實很深入,但是還有一些細節沒有注意到。”王延光開始補充,這兩支團隊的能力再強,想在短時間內完全瞭解企業現狀也是不可能的,所以還得王延光他們幫忙查漏補缺。

這次的會議就變成了反映問題,然後任蒙生、陳明永把這些信息添加到診斷報告中,然後根據這份報告來進行下一環節的工作。

又過了一段時間,他們拿出了初步方案,核心原則爲“做對的事,再把事做對;堅持長期主義;強管控、強放權、強執行。”

具體方案則分爲六步走,第一步,明確戰略方向,不管茶葉公司還是魔芋公司,都要走高品質、標準化發展路線,只保留具有核心競爭力的產品,砍去亂七八糟的劣質產品。

魔芋公司放棄幾種不太賺錢也缺乏發展潛力的食品項目,硒峯茶業只保留硒峯毛尖等三種優質茶葉品牌,其它那些雜七雜八的茶葉品牌統統不要了,寧願重新種植茶樹,也不要在確定沒有潛力的項目上浪費資源。

第二步,調整組織架構和管理人員,公司原來的組織架構是魔芋公司的,現在多了一家峯茶業,很多地方都不適用了,必須進行調整。

總公司重新調整部門,以滿足當下需求和具備可發展性爲主;各分廠、茶場以後只負責按標準種植、按標準採挖、按標準加工,無定價權、無銷售權、無對外採購權,徹底切斷小金庫與腐敗的根源。

撤換人浮於事的管理層,分廠廠長、茶場場長競爭上崗,淘汰裙帶關係,寧願花錢買斷也不能讓這些人留在公司壞事。

收回分支機構負責人多餘的權力,同時給他們足夠的自主權,讓他們能更好地管理企業,而不用擔心過多掣肘。

第三步,統一全產業鏈標準,從原材料控制到加工再到包裝,都必須有明確的標準,這些標準必須嚴格執行,沒有絲毫討價還價的空間。

堅持改進技術,引進先進設備,推行5S現場管理。

第四步,財務集權,全公司統一賬戶、統一收支、統一覈算,各分支機構只有費用額度,無對外付款權、無收款權,財務人員由總部垂直管理,輪崗、定期審計。

爲每個分支機構制定標準成本,超支部分自行承擔,節餘部分歸分支機構所有,嚴控招待費、差旅費、採購回扣、物流浪費、庫存積壓,統一銷售價格、無特殊折扣、杜絕人情價、回扣。

第五步,品牌營銷,明確品牌定位,走大單類戰略,集中資源做透幾款爆品。

加強渠道管理,獨家授權、嚴格區域保護,代理商必須現款現貨,不賒賬,代理商必須按統一價格、統一形象銷售,同時做好從省代理向市、區代理的準備,等時機合適的時候就把代理降到市、地區一級。

自有的展示店繼續保持統一裝修、統一陳列、統一話術的風格,加強人才培養,以便將來能迅速擴張。

第六步,建設企業文化,健全考覈和人才培養機制,企業想要做大,就必須重視企業文化,這項工作現在就可以着手開始抓了,而且不能胡編亂造拿出一堆空話,而要根據企業具體情況進行提煉,再堅決執行。

各職務建立起明確的考覈指標和獎懲標準,達標發獎金、晉升,不合格則扣獎金、降薪乃至降職。

人才培養以內部挖掘爲主,骨幹定期後往總公司退行培訓,完善師徒制,把老帶新納入考覈。

陳明永、王延光把那套方案講完,會議室外陷入長久的沉默中。